一个在农业上开拓有机食品的企业——“有机农庄”的发展战略模式受到人们的关注，今天作为一个《可持续创业》课程的案例搬上了北京大学光华管理学院MBA的课堂。

　　随着全球环境的持续恶化和各国环境保护意识的迅速增强，对环境产生负面影响的产品已经并正在迅速失去消费者的认可，市场空间的丧失比估计的还要快。这恰恰意味着顺应环保理念的绿色产品正面临前所未有的机遇，一个巨大的潜在市场已经显现出冰山的一角。一个企业只有同时具备环保和社会意识，并贯彻到其开发的产品中去，企业的长期商业收益才能得到保证。这样的企业就是可持续发展的企业。“有机农庄”正是这样一个企业。

　　这里说的“有机农庄”是2000年由陈女士成立的北京天地生有机食品有限公司注册的商标，也是公司运作经营的模式，现在公司名称调整为“北京欧阁有机农庄科贸发展有限公司”，继续“有机农庄”的经营体系。

　　从国际有机食品产业迅速发展的大背景，到国内绿色食品、无污染食品需求的迅速发展，促进了“有机农庄”的建立和发展历程。2000年11月，该公司开办成为国内第一家规模化通过大型超市“有机农庄”专柜销售有机食品的专营企业。

　　企业理念：带领爱地球的农人进城，给城里人带来健康真情。

　　运作模式：公司＋生产基地＋销售伙伴。

　　公司管理：采取扁平化管理，有销售市场部、基地技术部和财务部三个部门，管理团队仅由8人组成。

　　营利模式：公司主要业务集中在市场开拓和物流配送方面，自己没有一亩地，也没有多少固定资产。产品供应基地大部分是大城市近郊的集体农场，公司负责标准控制和技术指导，指导生产基地申请有机食品的认证。销售渠道上，积极发展与家乐福、沃尔玛等大型超市的关系，并以“有机农庄”的商标统一销售其产品。

　　生产基地：约有16家，生产基地统一采用“有机农庄”的品牌。有机农庄基本上都是国营农场或是集体组织，公司只需与集体组织的领导协商，而不是挨家挨户和农民谈判。存在的主要问题是农民不习惯于严格遵守程序工作，所以在有机食品栽种过程中会出现一定的违规现象，比如偷施农药等，曾被公司的突击检查所查获，为此，公司加强质量的过程控制。

　　销售伙伴：与国内43家超市建立销售关系，其中，家乐福和沃尔玛是主要的合作伙伴，其余超市包括好又多、麦德龙、SOGO、太平洋、华普、利客隆、物美、万方等，目前计划往香港发展。在利润分成上，以蔬菜为例，公司的利润率大概是10％，超市利润率在15％～30％不等。每日卖不掉的有机食品当天全部处理，损失由超市承担，因为超市有25％的利润，其中10％是损失准备。不过，家乐福超市同时也摆出其他一些公司的无公害产品。

　　销售城市：上海、广州、北京、天津、青岛、济南、哈尔滨、沈阳、昆明、深圳等，部分产品出口到南亚、欧美等地。

　　竞争策略：

　　公司在全国各地建立以“有机农庄”命名的生产基地，供应多品种和大批量的产品。与其它公司的竞争，采取的竞争方式不是价格战，而是品种差异化竞争，即人无我有我好。

　　课程上学员们对“有机农庄”的运作进行剖析，指出了企业所面临的困难。

　　1、在短期内有机农庄的生产基地绕过公司直接与家乐福等超市打交道的可能性随着市场竞争的加剧，风险将逐渐增大。公司必须加强直属基地的建设，并抓紧储备大城市近郊的“净土资源”。

　　2、虽然与家乐福建立长期合作关系的愿望是美好的，这也是一条充满障碍的道路。中国家乐福超市中方管理人员认为“有机农庄”太“牛气”，于是引入其他供应商来竞争，并常常在价格问题上挑起事端。

　　3、大多数消费者对“绿色食品”和“有机食品”概念的理解有严重的混淆。不少人对“绿色食品”有着天然的好感，而对“有机食品”不甚理解和接受，这阻碍了有机市场的发展。这使得有机食品不得不在市场中以更大的认证成本和生产成本与绿色食品竞争。

　　4、在快速增长的市场下面潜藏着认证机构信誉问题的风险。一旦消费者对认证机构失去信心，中国的有机食品和绿色食品企业将面临巨大的风险。

　　发展机遇也是有的：

　　1将可能获得新风险投资中国项目的资助。

　　2有机食品市场将会快速发展，预计五年内上海销售额将达到2000万，北京2000万，广州1000万，基本上每年增加1000万。

　　学员们还对“有机农庄”发展战略定位进行了积极的建议。

　　1、加强品牌建设，扩大有机农庄品牌的社会影响力。即能有效扩大消费者的认知、认可度，又能在与超市的讨价还价中处于有利地位。

　　2、细分市场，巩固超市销售渠道，做到国内细分市场老大位置。

　　3、抓紧储备大城市近郊的“净土资源”，逐步建立自己的生产基地。

　　4、逐步向对手的产品领域渗透，增强自己的实力。

　　时间很晚，这节生动的案例分析研讨课程才结束，很多学员还围着陈女士问了许多新的问题。看来，环保、健康和社会发展意识将越来越深入人心，值得关注。